经快撑不住了。
这是全球大背景，百事可乐不仅在中国发起反击，在南美、欧洲也同样对可口可乐发起了进攻。
……
美国，可口可乐总部。
“情况就是这样，郭思达先生，我们要全力应战，”可口可乐中国区总裁李力生站在老总面前，说道，“可口可乐必须降价，否则销量还会持续下跌。”
可口可乐全球总裁郭思达是一个古巴人，他跟李力生一样，都是可口可乐的化学工程师出身。他此时处于人生的巅峰时刻，在全球各个市场干趴老对手，甚至对记者说“百事可乐无足轻重”。
郭思达点燃一支古巴雪茄，咬在嘴里说：“不能降价。我们应该增加在中国市场的广告投入，继续提升品牌形象，同时结交中国的地方政府。”
李力生说：“可是，可口可乐在中国的大部分宣传费用，都需要跟合作企业协商分配，我们的合伙人恐怕不太愿意。”
郭思达吐着烟雾说：“那就改变这种现状！总部每年为中国区设立专项费用，今年，我可以做主给你200万美元，专门用来做中国地区的广告宣传和活动经费。这些钱，够了吗？”
“够了！”李力生大喜。
“那就这样吧，立即去执行。”郭思达说。
李力生离开总裁办公室，立即给中国那边打电话：“马上策划宣传和营销活动，总部出钱，在半年内给我把200万美元全用出去！”
“李总，我必须向你汇报最新消息。”电话那头说。
“你讲。”李力生突然感觉不妙。
电话那头道：“刚刚得到消息，百事可乐推出了最新的渠道激励措施。他们把经销商的折扣返利，分为现扣、年扣和专门奖励三种，而且是现金发放！”
“什么？百事可乐疯了吧！”李力生大惊。
百事可乐是真的疯了，即便是中国本土饮料企业，给经销商的返利也是以商品形式结算。即，你帮我卖了多少可乐，我该给你多少返利，这些钱可以用来抵多少多少可乐进货。而现在百事可乐直接给钱，当月发放一些钱，年终再发放剩下的钱，专卖促销活动也是立即返利发钱。
这种渠道刺激方式，大大提高了生产企业的资金压力，钱少的企业根本扛不住，公司的现金储备很可能要翻好几倍才行。
历史上，90年代中期的百事可乐，几乎用这个手段独霸了西康省可乐市场。
如果说百事可乐的降价销售，是把矛头对准
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